La GeSA 4.0 è già realtà

Fabio Quadrio ci racconta il nuovo modo di concepire il Vending di un’azienda che ha messo al centro della sua crescita la tecnologia applicata a macchine e servizio

Qualità, passione, eccellenza e innovazione. Non parole al vento ma fatti e progetti che raccontano “chi è” e, soprattutto, “chi sarà” in futuro, la GeSA S.p.a.

La redazione di VM ha incontrato, presso la sede centrale di via Andolfato a Milano, il Sig. Fabio Quadrio, dal 2009 azionista e amministratore delegato della storica società lombarda. Nella sua lunga e qualificata carriera nel Vending, il Sig. Quadrio ha saputo interpretare i cambiamenti del settore. Prima ancora del suo ingresso in GeSA, negli anni ‘90 era stato azionista e AD di Tecnomet Italia S.p.a. e negli anni 2000, a seguito della fusione con Bianchi Vending S.p.a., era diventato azionista e Direttore Commerciale dello storico fabbricante bergamasco. Un curriculum che lo pone come “opinion leader” di settore.

Non ci stupiamo, quindi, che nella lunga intervista concessa alla nostra rivista abbia parlato di “managerializzazione” d’azienda, distributori digital e informatica al servizio del Vending 4.0: termini tutt’altro che consueti tra le gestioni italiane. Il Sig. Quadrio ci ha spiegato “perché” e “come” GeSA abbia deciso di crescere in modo diverso, vincendo la sfida della “rivoluzione tecnologia” della Distribuzione Automatica. L’unica via ritenuta da lui percorribile per non assistere passivamente all’implosione di un mercato che non può più sopravvivere su certezze ormai “fuori tempo massimo”.

Sig. Quadrio, ci descrive la struttura di GeSA?

GeSA nasce a Milano nel 1967. Lo scorso anno abbiamo, infatti, festeggiato i 50 anni di attività. L’azienda si sviluppa esclusivamente nel Nord Italia. Attualmente ha 7 sedi autonome: Milano, Lodi, Bergamo, Brescia, Savigliano (Cuneo), Villanova d’Asti (Torino) e Bussolengo (Verona), oltre a un deposito a Parma e a un altro in previsione in provincia di Varese. Con questa organizzazione logistica copriamo Piemonte, Valle d’Aosta, Lombardia, la parte ovest del Veneto e la parte nord dell’Emilia Romagna.

Abbiamo circa 600 collaboratori che gestiscono un parco di oltre 25.000 vending machines e 18.000 macchine OCS. Il fatturato annuo complessivo è vicino ai 70 milioni di Euro.

Negli ultimi due anni GeSA ha consolidato le aziende controllate, mentre i ricavi sono rimasti stabili. È stata una precisa scelta aziendale quella di non “impegnarsi” in nuove acquisizioni?

Effettivamente in questi ultimi anni abbiamo lavorato più verso l’interno, integrando delle società in cui avevamo partecipazioni e rilevando le quote di alcuni soci. Abbiamo anche acquisito qualche piccola azienda in modo mirato, al fine di migliorare le organizzazioni logistiche locali e, nel contempo, abbiamo dismesso le attività di gestione dei bar, perché non più nel nostro DNA aziendale e poco remunerative.

Al netto di queste operazioni, e considerando il decremento di erogazioni dovuto alla crisi economica, anche nel “like for like” GeSA è, comunque, sempre cresciuta nel suo core business che è il Vending.

Quali sono i parametri che usa GeSA per valutare un’azienda prima di un’operazione di M&A?

Prendiamo in considerazione vari parametri, alcuni di carattere finanziario, altri più strettamente legati al mercato. Innanzitutto guardiamo il territorio. Siamo radicati nel Nord-Italia e non ci interessano operatori con un’eccessiva dispersione geografica della clientela. L’obiettivo di un’acquisizione è di rafforzare e far crescere le filiali.

Mettiamo, poi, particolare attenzione alla tipologia dei clienti, in quanto privilegiamo l’utenza tradizionale privata rispetto alla Pubblica Amministrazione. Ormai certi appalti hanno solo leve di prezzo e non considerano minimamente la parte relativa alla qualità del servizio che noi cerchiamo, invece, di valorizzare in ogni modo.

Un altro parametro fondamentale sono le risorse umane, sia dal punto di vista qualitativo che quantitativo. La struttura che andiamo a rilevare deve amalgamarsi con l’organizzazione delle nostre filiali, senza appesantimenti o sovrapposizioni. Non ci piace licenziare il personale e un’acquisizione poco mirata può portare a doppioni di ruoli e funzioni difficilmente ricollocabili in azienda.

Non ultima come importanza, c’è la questione della richiesta economica che deve essere per noi sostenibile. Non ci interessano operazioni finanziarie. Non ricorriamo alla leva del debito per fare M&A. GeSA è solida. Lavoriamo con i nostri soldi anche se, ovviamente, rispettiamo e riteniamo utile il ruolo delle banche.

L’Ebitda è un valore chiaro per “pesare” un’azienda da acquisire?

Certamente. Ma senza integralismi. Nel senso che dipende molto dalla tipologia di azienda che ci troviamo di fronte. Se è una gestione che si integra perfettamente nella nostra organizzazione, e riteniamo possa portare vantaggi immediati per la crescita delle filiali, siamo disposti anche a offrire un valore “fuori dalla norma”. Diciamo che, in linea generale, il moltiplicatore dell’Ebitda può andare da 4 a 6.

Per le realtà più piccole non consideriamo l’Ebitda ma il prezzo a battuta e la situazione del parco macchine, cioè se siamo in presenza di distributori vetusti o moderni.

Parliamo delle vicenda “Antitrust/Vending” che ha coinvolto anche GeSA a cui è stata affibbiata una multa di 6,580 milioni di Euro. Siamo in attesa del pronunciamento del Consiglio di Stato. Cosa si attende?

GeSA sin dall’inizio ha impostato la sua difesa pensando, come proiezione ultima, al ricorso alla Corte Europea dei Diritti dell’Uomo di Strasburgo. Ciò accadrà nel caso anche il Consiglio di Stato confermasse la sanzione in quanto siamo profondamente convinti di essere stati oggetto di un’ingiustizia e di un processo molto superficiale che non ha saputo capire e interpretare le peculiarità del nostro mercato.

Questa vicenda ha provocato, per le aziende coinvolte, una sofferenza finanziaria che ha inciso negativamente sugli investimenti a danno dell’intera filiera del Vending.

Si attendevano sommovimenti di mercato dall’entrata in vigore della Certificazione dei Corrispettivi. Invece tutto sembra più tranquillo del previsto. Lei si sarebbe aspettato qualche “effetto speciale” in più?

Non ci aspettavamo “rivoluzioni” ed è ancora presto per tirare delle conclusioni. Di fatto, non c’è stato ancora un bilancio completo depositato in Camera di Commercio da quando è entrata in vigore la nuova normativa sui Corrispettivi. Credo servirà almeno ancora tutto quest’anno per capire se le piccole società di gestione sono state in grado di organizzarsi e reagire a questi cambiamenti non di poco conto.

Il Vending sembra in ripresa. La crisi per il nostro settore è alle spalle?

La crisi ha mietuto delle “vittime” ma anche creato delle opportunità che le aziende sane come GeSA hanno avuto modo di sfruttare per ridefinire alcune strategie operative ed essere pronte alle nuove sfide del futuro.

Oltre alla ridefinizione delle azioni di mercato (maggior attenzione alla clientela tradizionale), abbiamo sposato l’organizzazione industriale del lavoro basata sul sistema Lean (metodo Toyota ndr), sia nell’ambito della preparazione delle macchine, sia nella gestione degli addetti al rifornimento. È stato un processo lungo che ha assorbito gli ultimi 2 anni di attività. Per fare ciò abbiamo portato avanti un processo di “managerializzazione” di GeSA, inserendo nuove figure non necessariamente provenienti dal Vending ma con una forte professionalità nell’organizzazione aziendale. Abbiamo dovuto “educare” i nostri manager a concetti per loro nuovi e inusuali. Oggi, però, iniziamo a vedere in modo netto i risultati positivi.

Ritiene che si stia andando verso una concentrazione del mercato?

Il nostro è un settore polverizzato e secondo me rimarrà tale. Abbiamo centinaia e centinaia di aziende che presidiano in modo spesso eccellente il proprio territorio. GeSA ha il suo quartier generale a Milano e se non ricordo male, tra città e provincia, sono attive circa 250 società di gestione…

È vero, invece, che stiamo assistendo a una concentrazione del fatturato, in quanto alcune aziende stanno creando delle proprie basi in tutta Italia attraverso l’acquisizione di società locali. Per esempio l’acquisizione di Somed da parte di Argenta io l’ho letta in questo modo: in realtà non ha portato ad alcuna concentrazione. Argenta, infatti, prima dell’operazione non era presente in Puglia, mentre ora lo è.

La Distribuzione Automatica è sempre più “Vending” e sempre meno “OCS”. È così anche per GeSA?

Confermo che la D.A. è sempre più Vending ed è così anche per GeSA il cui business è al 90% legato al “tradizionale”. Ciò accade perché l’automatico è il comparto dove è più richiesto il “servizio” e va da sè che la qualità è maggiormente evidente nel Vending e molto meno nell’OCS .

Inoltre, il segmento dell’OCS ha subito molti cambiamenti negli ultimi anni a causa del proliferare di siti di e-commerce, di negozi monotematici del caffè e la stessa Grande Distribuzione e le grandi catene dell’elettronica stanno sempre di più dedicando spazio ai prodotti monoporzionati.

Avete, per caso, intenzione di abbandonare il mercato delle capsule?

No. Semplicemente lo stiamo riorganizzando, investendo in formule e attrezzature innovative rispetto alle offerte classiche oggi diffuse sul mercato. Stiamo introducendo, per esempio, alcune attrezzature con caratteristiche uniche richiedendo il pagamento di un canone mensile. Per questo settore è una novità ma noi crediamo che una certa fascia di clienti “evoluti” sia pronta ad affrontare questa spesa per avere un servizio unico e distintivo. Non ci spaventa perdere clienti se non sono redditizi.

I Grandi appalti sono ormai solo più una “partita” tra Gruppi. Quale ruolo intende giocare GeSA?

In passato, e limitatamente ad alcuni appalti nazionali (che comunque erano un numero esiguo rispetto al totale), le capacità di spesa richieste rendevano queste gare inavvicinabili per molti. Oggi non dovrebbe essere più così, poiché sono appena state pubblicate da parte di Anac (Autorità Nazionale Anticorruzione ndr) le nuove linee guida n.4 che prevedono la rotazione degli inviti e delle commesse. Ci sarà, quindi, massima concorrenza e massima ripartizione delle concessioni per tutti gli operatori del settore.

È una soluzione positiva?

Non ne sono pienamente convinto. Rimango perplesso quando leggo nella norma che se l’ente appaltante procede alla nuova gara di assegnazione del servizio e sceglierà la formula ad inviti, non potrà farvi partecipare né l’azienda che sta in quel momento prestando il servizio, né chi aveva preso parte al precedente bando ma aveva perso. Ma se ho lavorato bene e il mio cliente è contento perché non mi può invitare? E perché, se ho perso nel precedente bando, non posso competere in quello nuovo? È un’assurdità.

GeSA è ormai focalizzata sulla clientela privata e, visti gli esiti di molte gare della P.A.. e alla luce di queste novità di legge, direi proprio che abbiamo intrapreso la strada giusta.

I medi/piccoli gestori battono spesso il tasto sul servizio: “Chi è più radicato sul territorio conosce meglio i suoi clienti, può seguirli meglio rispetto a una grande realtà che risponde da un call-center in un’altra regione…”. Quali sono i punti di forza e quelli di debolezza delle gestioni nazionali e, di converso, quelli degli operatori locali?

Di principio sono perfettamente d’accordo su questo assunto. Devo dire, però, che nel tempo le cose sono cambiate. Oggi le grandi aziende arrivano in un nuovo territorio acquisendo ditte storiche e ben radicate e, quindi, non pagano quasi più il “gap” di conoscenza geografica.

Le grandi gestioni hanno il vantaggio di un’organizzazione più strutturata e volumi più elevati, che permettono delle economie di scala non indifferenti, e disponibilità finanziarie più elevate da investire nelle attrezzature. Di contro hanno talvolta più difficoltà a controllare il servizio presso il punto vendita e il rapporto con i clienti può essere più impersonale.

I pregi delle grandi aziende sono i punti di debolezza delle medie e picco-
le imprese e viceversa. Alla fine i due aspetti potrebbero equivalersi.

Per GeSA è più importante il committente del servizio o il cliente finale?

Il Vending del futuro non potrà prescindere dell’interloquire col cliente finale. In realtà noi, attraverso i consumi delle macchine, conosciamo già l’utente e le sue esigenze. La fatica che si è fatta fino a oggi è di rappresentarlo con incisività di fronte al committente del servizio che ragiona, principalmente, sulle leve del prezzo e del ristorno. Come far evolvere la situazione? È la vocazione che GeSA si è data per l’avvenire.

Oggi esistono strumenti informatici – le app e le macchine digital – in grado di gestire i big-data. Sarà questa la normale evoluzione del nostro settore e quindi credo sia fondamentale che le aziende si attrezzino nel merito.

Noi abbiamo bisogno di sapere per bene chi sono i nostri clienti, di capire che desideri hanno e quando li hanno nell’arco della giornata. Abbiamo bisogno di fidelizzarli e di
creare un rapporto diretto con loro. In passato non avevamo le tecnologie per farlo, oggi le abbiamo a disposizione a prezzi accessibili.

La GeSA 4.0 è già partita. Qui da noi lavorano ingegneri elettronici e specializzati in telecomunicazioni, esperti di web marketing e sviluppatori software. È stata una scelta inevitabile se pensiamo che i futuri sistemi di interfaccia utente passeranno attraverso uno smartphone e il monitor di una macchina. Oggi sono “scatole vuote” che vanno riempite di contenuti. Il d.a. diventerà un e-commerce .

GeSA possiede già un know-how importante in quest’ambito, che ovviamente non posso rivelare ma che presto sarà ben visibile sul mercato…

Quali sono gli strumenti che GeSA usa per fare qualità distintiva sul mercato?

Proponendo macchine tecnologicamente avanzate – con display touch, interfaccia utente personalizzata e interattiva, campane sotto vuoto, interconnessione tra i d.a., ecc. – e prodotti innovativi e sempre più vari. Il tutto abbinato a un servizio efficace ed efficiente.

Avete, quindi, investito negli ultimi anni su macchine e sistemi?

Abbiamo investito relativamente poco in attrezzature nuove perché ritenevamo che i distributori automatici che offriva il mercato non fossero adeguati alle nostre esigenze. Per questo motivo stiamo implementando sulle macchine già nostre tutta una serie di modifiche per renderle adatte alle esigenze di oggi del mercato. In pratica le stiamo rendendo “digital”.

Quando compriamo un bene dobbiamo avere la consapevolezza che deve essere adeguato per almeno i 7 anni successivi all’acquisto. Ora, pensare che un distributore con la pulsantiera classica possa reggere alle esigenze del 2023-2025 lo vedo molto complicato e utopistico… Tra 5 anni sarà roba da museo.

L’inserimento nei menù delle macchine di nuove referenze di snacks/bevande comporta interventi tecnici anche costosi. È giusto essere innovativi ma vale la pena “sacrificare” tempo e risorse per fare dei cambiamenti che porteranno “forse” dei benefici sul medio periodo?

In generale GeSA è molto attenta ai prodotti innovativi. Proponiamo prodotti biologici e/o a bassi contenuto calorico anche se non sempre le rotazioni sono soddisfacenti “a causa” del prezzo più elevato rispetto alla media dell’offerta e alla loro poca flessibilità: non vanno, infatti, bene in tutte le locazioni.

L’introduzione di un prodotto nuovo comporta certamente un dispendio di tempo ed energie per cui lo facciamo su larga scala solo se i risultati delle macchine-test ci convincono. Ma questo è un percorso obbligato se vogliamo mantenere il servizio in cima alle nostre caratteristiche.

I gestori non dovrebbero cominciare a esplorare seriamente nuove forme di business come il Vending outdoor, i negozi automatici, le mense self-service, ecc.?

Mi permetto di asserire che quello che lei cita è già “storia”. Queste sono tutte opportunità che più di una società di gestione ha già esplorato in passato ma che alla fine si sono dimostrate poco profittevoli.

Il mercato dei servizi e della logistica è in fermento. Non è che tra 10 anni troveremo tra i gestori anche piattaforme come Amazon e Alibaba?

Questi giganti della distribuzione già vendono prodotti trattati dal Vending sulle loro piattaforme. A Milano abbiamo “Amazon Prime Now” che consegna in poche ore ed è “un’istituzione”. Lo abbiamo sperimentato noi stessi, ordinando della capsule di caffè, e devo dire che, da questo punto di vista, sono imbattibili. Ma loro si fermano alla consegna.

Il problema è che troppo spesso le aziende del nostro settore non mettono il servizio in cima alla catena del valore che dovrebbero creare. Vedo che sempre più sovente alcuni concorrenti ragionano più come società di logistica che di servizio, con il risultato che tutto si appiattisce e che le uniche variabili di discussione diventano il ribasso dei prezzi e l’aumento dei canoni di rimborso. Se continueremo a concentrare il business sulla mera logistica, ignorando gli sviluppi “social” e “digital” delle macchine, nessuno di noi avrà vita lunga.

E GeSA come si sta preparando al futuro?

È da oltre un anno che ci stiamo preparando con un nuovo modo di presentarci al mercato. Abbiamo investito tantissimo in nuove forme di business anche a scapito di una crescita per vie esterne. Ma non ne siamo pentiti, anzi siamo sempre più entusiasti della decisione presa. Siamo alle fasi finali e nei prossimi mesi saremo operativi.

Enrico Capello